다아라 매거진 _ 2018.05

기술뉴스

[Outlook]중국 사업에 기여하는 정책·제도 원점에서 따져봐야

중국에 대한 이해도 뒷받침돼야

[Outlook]중국 사업에 기여하는 정책·제도 원점에서 따져봐야 - 다아라매거진 기술뉴스


작년 연말부터 고고도미사일방어(THAAD·사드) 문제로 얼어붙었던 한중 관계가 해빙모드로 돌아서고 있다. 4월에는 그 동안 중단됐던 한중 경제공동위원회가 2년 만에 베이징에서 다시 열리기도 했다. 이번 만남을 통해 사드 문제가 완전히 해소될 것이라는 전망들이 나오고 있다.

이와 동시에 중국 사업에 대한 관심이 다시 높아지는 중이다. 그러나, 예전과는 다른 조심스러움도 보인다. 중국 사업의 리스크를 제대로 겪어 봤기 때문이다.

중국 HR에 있어서도 ‘만약 지금 중국 사업을 처음 시작한다면 어떻게 HR을 운영할 것인가?’라는 질문을 던지고 답을 고민해 볼 필요가 있다. 대다수 우리 기업들은 한국의 HR을 그대로 중국 법인에 이식하는 방식을 택했다. 중국을 잘 알지 못하던 시기에 사업적 시급성을 중시하면서 단기간에 중국 조직을 꾸리다보니 어쩔 수 없었던 선택이었다.

예를 들어 중국은 노동 시장 특성상 직무 기반 HR이 보편적인데 한국 기업들은 사람 중심 직급 기반 HR을 운영하고 있어 적지 않은 어려움을 겪고 있다. 반면 서구 기업들은 본사 제도를 그대로 가져왔다는 점은 동일하지만 같은 직무 기반 HR이기 때문에 큰 문제는 없는 편이다.

평가 제도도 마찬가지다. 중국식 평가제도는 비록 정성적일 수 밖에 없는 항목이라 하더라도 계량화해 평가하는 게 보편적인데, 대부분 한국 법인들은 한국과 마찬가지로 정성적이고 종합적인 평가 제도를 운영하고 있다.

이처럼 중국은 한국과는 다른 문화적 요인 때문에 차이가 나는 HR 제도가 많다. 그 외에도 한중 시장 관계를 원점에서 한번 생각해볼 필요가 있는 것이 ‘인력의 현지화(이하 현지화)’다.

어떤 정책을 펼 때는 그 배경이 되는 이유나 얻고자 하는 바가 있기 마련이다. 현지화도 마찬가지다. 중국이라는 상황 속에서는 현지화를 추진하는 논리나 얻고자 하는 바가 타당한지부터 살펴봐야 한다.

그렇다면 한국 기업이 가지고 있는 현지화에 대한 오해에는 어떠한 것들이 있을까. LG경제연구원은 다음과 같이 설명하고 있다.

우선 주재원 인건비가 현지 채용 인력에 비해 너무 비싸다고 생각한다는 것이다. 현지화를 추진하는 가장 큰 이유는 사실 비용 절감이다. 저임금을 바라보고 중국에 생산 거점을 세웠는데 높은 주재원 인건비 때문에 원가 절감 효과가 줄어들기 때문이다.

문제는 10년쯤 전에는 이런 논리가 타당했지만 지금은 그렇지 않다는 점이다. 평균적으로 보면 중국 인건비가 한국보다는 낮지만 법인의 경영진에 준하는 고위직의 인건비는 한국보다 절대 낮지 않다. 수요 대비 관리자급 인재 공급 부족으로 인한 인재 쟁탈전과 중국식 보상 제도의 특징이 맞물리면서 보상 수준이 급격히 올랐기 때문에 인건비의 차이는 크게 나타나지 않는다.

다음으로 주재원 때문에 유리 천장이 생겨 현지 채용 인력들의 성장 비전이 없다는 것이다. 중국노동 시장은 한국과 달리 이직이 보편적인 곳이다. 거의 모든 중국인들은 한 직장을 오래 다니기 보다는 2~3년마다 이직을 하면서 자신의 몸 값을 올리는 것을 중요하게 생각한다. 이직이 많은 계층은 과장 이하급의 젊은 인재다. 주재원의 자리를 이어 받을 차장, 부장급들의 이직은 의외로 적다.

과장 이하급의 주요 이직 원인 중 하나가 성장 비전의 부재인 것은 사실이다. 다만 그게 주재원의 존재 때문인 것만은 아니다. 팀장으로 승진하려면 현재 팀장 자리에 있는 현지 채용 인력이 승진 혹은 이직해 빈 자리가 생기거나, 조직이 성장해 더 많은 팀장 자리가 생겨야만 하는데 그럴 것 같지 않다고 생각하기 때문이다. 다시 말해 주재원 때문에 성장 비전이 없다는 것은 일부분에 국한되는 이야기인 것이다.

마지막으로 중국은 중국 사람이 잘 안다는 것이다. 현지화 추진의 이유 중 하나는 중국 본토에서 나고 자란 현지 채용 인력들이 현지 사정을 가장 잘 알기 때문에 중국 사업을 더 잘 할 수 있다는 가정이다. 틀린 말은 아니지만 무조건 맞는 말도 아니다.

‘중국인의 룰’의 저자이자 중국에서 20년 가까이 주재원으로 지낸 미즈노 마스미(水野眞澄)는 ‘중국 비즈니스는 당연히 중국인이 더 잘 알고 있겠지’라고 생각해서는 안 된다고 말한다. 특히, 외자계 기업이 중국에서 사업을 운영하는데 필요한 지식과 정보는 지극히 특수하고 제한된 분야의 것들이기 때문에 중국인보다 외국인이 더 잘 알고 있는 경우도 있고, 중국인이 알고 있는 지식이 엉터리인 경우도 많다는 것이다.

앞서 언급한 듯이 이론적으로 생각하는 현지화와 현실 간에는 많은 차이가 있다. 현지화를 추진하고자 한다면 자사 상황에서 반드시 필요한지, 제대로 추진할 역량이 있는지 등을 냉정히 따져보고 추진 여부를 결정하여야 한다. 또한 현지화를 추진하는 경우에도 고려해야 할 요소들이 있다.

LG경제연구원 한상엽 연구원은 “과도한 현지화는 성과에 부정적인 영향을 미칠 수도 있다”며 “주재원이 지나치게 적으면 본사와의 연결, 지식 전달, 핵심 가치/문화 등의 전달 유지 등에 있어 문제가 발생해 성과 창출에 부정적인 영향을 미치기 때문에 현지화를 추진하더라도 적정 수준의 주재원은 필요하다는 점을 잊어서는 안 된다”고 말했다.

이어 그는 “현지화에는 본사의 중국에 대한 이해도가 뒷받침돼야 한다”며 “우수한 현지 채용 인재들을 제대로 활용하기 위해서는 본사의 중국 사업 역량 제고가 필수다”라고 강조했다.

마지막으로 “현지화는 국적의 문제가 아니다”며 “한국 기업 중 가장 현지화가 잘 되어 있고 그로 인해 성과도 잘 내고 있다는 평가를 받는 오리온의 경우, 주재원들의 장기 주재를 통해 이들이 중국을 깊이 파고 들게 하는 ‘현지화된 주재원 중심의 현지화’를 추구하고 있다. 현지화는 주재원 수가 줄어든다고 되는 것이 아니라, 현지 시장과 본사의 사업 방식을 모두 이해하는 사람들이 있어야 한다는 것이다“라고 한상엽 연구원은 덧붙여 말했다.

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